【亚搏体育app官网入口】一个好的HR，到底应该做什么事情？

发布时间：2023-02-09 丨 浏览次数：873

关注 ▲茅庐学堂▲ ，关注学习阿里组织发展第一窗口这是茅庐学堂公布的第214篇原创文章口述/王友华 编辑整理/蟹堂主出品/茅庐学堂（ID：maoluxuetang）一个组织内里为什么存在HR？没有HR可以吗？HR的同伴肯定会说不行以，“我们天天忙忙碌碌甚至是公司里最辛苦的团队。什么事情都得费心，招不完的人、开不完的会、搞不完的员工运动。

”但如果我们站在CEO的角度来看，HR的事情结果和公司的谋划业绩和公司的业务生长没什么关系，那HR真的可以不存在了，或者说那些行政性的HR事情都可以外包了。那HR的焦点价值是什么呢？HR的焦点价值是推动企业走向乐成。怎么算乐成？市场向导者职位算乐成，优秀的谋划业绩算乐成，强大的创新和连续生长能力也算乐成。

那HR怎么推动企业走向乐成呢？企业的乐成首先需要有一个清晰的战略目的，以及超强的战略执行能力；其次要有一个康健的组织文化来指引人们的行为举止；第三，要打造强大的组织能力，建设竞争优势。首先，我们谈一下怎么做好战略落地事情。01、HR如何支持战略落地战略落地的前提是组织先要有一个清晰的战略目的。

HR的卖力人要在战略目的制定的历程中就到场进去，从组织能力、人才结构、团队气氛、人力成本和效率的角度对组织的战略目的给予输入。因为战略讲的是想做什么和能做什么，战略目的是由人告竣的，活是由人干出来的。这时，人的因素就是战略目的的焦点因素。一旦战略目的确定下来，HR需要资助业务团队来实现战略目的，也就是“战略要落地”。

战略要落地就要有抓手，战略剖析、排兵布阵、绩效目的设定，激励和处罚机制，绩效review和业务复盘，团队文化建设都是战略落地必不行少的事情。我们看这里排兵布阵和人才盘货，是OD的事情；绩效和激励方案是C&B的事情；必不行少的招聘是staffing。所以，如果你是一个业务团队的HRD或BP HEAD，那你就得是个HR通才，不仅要懂业务逻辑，相识业务目的，相识团队的情况，擅长相同协调也要具备更高的HR专业性。

02、HR怎么做好文化传承怎么做好文化的传承呢？初创企业还没有形成自己的企业文化时，HR的责任是领导治理团队一起讨论使命、愿景、价值观，把实践中开端形成的那些零星的、口口相传的优秀特质，提炼成企业的价值观。开端建设企业文化的阶段需要小心的是，企业文化最隐讳照搬照抄拿来主义。

好的企业文化可借鉴但绝不能复制，因为企业文化是在特定时间、特定条件下，自然形成并加以总结归纳出来的。好的企业文化一定联合了首创人原始、朴素的初心，和员工实践出来的优秀特质，可以在企业内部扎根发芽的。而对于生长中的企业，HR的责任是如何让企业文化传承、生长而不被稀释。企业大了，新人多了，创业气氛淡了，文化变味了，是企业发展的烦恼也是自然纪律。

这时HR就要让文化融入到制度中去，从HR的各项制度中体现绩效文化、提升文化、相同文化、人才流动文化，而更重要的是要执行制度时不折不扣的践行，好比271、好比双零，只有这样文化才气在组织中生根发芽，否则说一套做一套何谈企业文化。文化传承也离不开一个相同平台和活色生香的员工运动，这就是我们HR最擅长的领域了。但最重要的还是治理者自身的模范气力，所以，文化建设也是从治理层行为开始。

03、HR如何让组织能力提升呢？在组织层面，一个高效的HR能够到场构建和提升组织能力，构建是指你要到场确定哪些是让组织乐成的焦点竞争力，好比战略制定和剖析能力，创新能力、协同、效率、客户服务等等。不用太多，找到最焦点的几项能力，以及和实现战略目的的关联就构建了组织能力模型。

在此基础上通过内部造就、实战训练、履历积累，再加上外部的人才引进、团队融合、流程优化等事情提升组织能力。组织能力一定是在实战中千锤百炼出来的，它融合了组织文化、向导力、执行力、心力、脑力，很难短时间发生，但也很难被复制。

组织能力绝不是通过培训、人才聚集就可以发生的，HR在组织能力提升上需要做许多很庞大的事情，包罗组织诊断、人才盘货、建设相同和决议机制、跨团队的事情流程梳理、业务复盘、绩效review等。可能这时候你会问，适才提到的战略落地不也是这些事情吗？是的，组织能力的提升就是在战略落地和执行历程中不停打磨出来的，所以，许多HR的事情也是相互链接和相互影响的。04、HR事情要制止的几个误区我们前面说清楚了战略性的HR焦点事情，就是围绕着战略落地、文化传承和组织能力提升这三件事情。

更高的要求是HR还要做组织厘革的推动者，促使组织不停的自我完善和自我升级，由此可见HR的事情对于一个组织是何等的重要。你也可以放心了，你特别有价值。

不外在这里我还是要提醒一下HR事情要制止的几个误区。第一个误区，HR的事情切不行漫无目的，盲目行动，为了做而做。为了体现HR的专业性，为了HR的存在感去开展一些HR的项目，我们需要想一想做这个项目的目的是什么？是不是业务生长最需要的，是不是与业务目的节奏一致，什么才是这个组织最需要解决的问题？只有想清楚偏向和目的对业务效果发生价值，才气让HR的事情更有意义。

否则，HR的盲目行动会影响整个公司的运作效率和员工士气。第二个要制止，HR的事情不能零敲碎打。

头痛医头，脚痛医脚，解决不了基础问题，业务团队也被折腾的够呛，要记着HR的事情是一个整体系统。好比人才盘货，它的输入是业务目的、人事、数据分析、绩效效果，而人才盘货的产出是组织结构调整、人事变更、焦点主干激励和保留、培训需求和人才招聘需求，这就涉及到了组织生长、绩效治理、薪酬激励、人才造就、招聘等HR的各个环节。它们相互关联、相互影响，所以HR一定要有系统思维和整体计划能力。

第三个要制止，HR事情切勿越俎代庖。有个例子，HR以为产物司理对客户体验不重视，就亲自上手举行用户调研和分析，感受自己是业务导向特别自豪。但这是HR擅长的领域吗？是HR的奇特价值吗？为什么不去评估产物司理的事情绩效和胜任能力呢？然后组建一支优秀的产物团队，这不是解决用户体验的基础问题吗？所以记得HR要贴近业务，要懂业务逻辑，明确业务目的然后用你奇特的视角、奇特的专业能力在组织、文化和人的层面资助发生业务效果，而不是直接跳进去干业务。第四个要制止的误区是，HR的事情不能套路化。

所谓的HR专业只是术和工具，切不行机械的运用，有关企业的初心、人性的明白，有关组织的温度，有关人的梦想和情怀，才是我们HR最应该关注的，这些也是一个组织康健、有缔造力的动力源泉。最后我要说的是，HR是一个治理性的事情，也是一个关于人性的事情，所以我们要以人为本。HR是一个苦逼的事情，也是一个伟大的事情，所以我们要成就他人。

HR是进入门槛不高的事情，也是一个道性很强的事情，所以我们要不停修炼。愿我们所有HR同学在这条并不平坦的HR之路上不停探索，不停修炼自我，痛并快乐着，然后不停前行。---往期文章：阿里巴巴隐形金字塔：10万人深陷职级体系裹挟的结构力 从阿里、赶集到瓜子二手车，陈国环总结出的战略三部曲 马云的至暗时刻：支付宝事件、十月围城 | 阿里巴巴20年 ----所有的业务问题都是治理的问题所有的治理问题都是人的问题关注“茅庐学堂”（ID: maoluxuetang）重新界说干部造就。

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